В 2026 году российский бизнес снова живет в режиме экономии. Спрос нестабилен, инвестиционные проекты пересматриваются, а штат становится одной из первых строк, на которую смотрят при оптимизации.
По данным Forbes со ссылкой на опрос Российско-германской внешнеторговой палаты, 23% российских компаний планируют сокращать персонал во второй половине 2026 года. В среднем — на 10–20%.
В такой ситуации IT автоматически попадает в зону риска. Внутри компании его начинают воспринимать не как инструмент роста, а как центр затрат: на серверы, лицензии, высокие зарплаты разработчиков и постоянные доработки.
IT страдает сильнее других
Кроме общей экономии, по IT-департаментам сильно ударил ИИ-хайп. У бизнеса появилась простая логика: если нейросети пишут код, значит, команду можно сократить, а оставшиеся разработчики закроют разницу в скорости за счет Cursor, Claude Code и других инструментов.
По данным РБК Компании, к концу 2025 года были зафиксированы массовые сокращения в Сбере, МТС, ПСБ и Positive Technologies. Там же приводится оценка IT-профсоюза: в некоторых дочерних структурах крупнейших российских компаний уволили 20–25% сотрудников IT-подразделений.
CNews со ссылкой на руководителя одного из отделов Ecom.tech писал, что в «Купере» уволили 20% IT-специалистов: примерно 200 человек из 1000. Среди причин назывались ИИ-автоматизация, стандартизация и алгоритмизация процессов.
Но есть и обратная тенденция — «ИИ-бумеранг». Деловой портал BFM пишет, что компании в США начали возвращать сотрудников, которых раньше сократили из-за ИИ. По данным Robert Half, треть опрошенных компаний сначала увольняют сотрудников, заменяя их ИИ, а потом нанимают обратно на те же должности. В IT таких сотрудников вернули в 32% случаев.
Причины типовые: ИИ потребовал больше контроля, чем ожидалось, прирост производительности оказался ниже прогноза, а часть работы требовала контекста и экспертизы, которые нельзя просто заменить генерацией.
В статье разберем, что на самом деле отсекают компании, когда сокращают IT: лишние процессы, активность и затраты — или способность бизнеса быть эффективным, адаптивным и конкурентоспособным. И попробуем понять, где в итоге правильно поставить запятую в заголовке: резать нельзя использовать.
Почему IT-отдел не окупается
В кризис сильный IT способен убрать ручной труд, ускорить операции, сократить ошибки, навести порядок в данных, снизить зависимость от людей и быстрее перестроить процессы.
Но если команда не показывает результат в деньгах, не управляет спросом, не снижает стоимость владения и не помогает бизнесу развиваться, ее начинают воспринимать как дорогое и избыточное подразделение.
Чаще всего сокращения IT-департамента происходят по нескольким причинам:
1. Не говорит на языке денег
IT важно уметь показывать связь между своими задачами и экономикой: выручкой, маржинальностью, временем операций, количеством ошибок, скоростью внедрения продуктов, снижением рисков.В кризис сильный IT способен убрать ручной труд, ускорить операции, сократить ошибки, навести порядок в данных, снизить зависимость от людей и быстрее перестроить процессы.
Но если команда не показывает результат в деньгах, не управляет спросом, не снижает стоимость владения
«Закрыли 120 тикетов» — это не результат. Для бизнеса понятнее другие метрики: сократили обработку заявки с 30 минут до 7 или убрали 2 ставки ручного труда.
2. Плохо использует ИИ внутри собственного процесса
От IT ждут меньший бюджет, более высокую скорость и больше автоматизации. Но если команда просто раздала разработчикам Cursor и не перестроила аналитику, ревью, тестирование, безопасность, документацию и delivery-процесс, прирост будет неуправляемым, а эффективность — несистемной.
3. Не управляет спросом
Внутренние заказчики просят всё подряд: автоматизацию отчетов, интеграции, мелкие доработки, копии решений как у конкурентов. Если IT не умеет приоритизировать задачи по деньгам и эффекту, команда продолжит тонуть в активности без результата.
4. Слишком медленно поставляет результат
Бизнес просит изменения сейчас, а получает очередь, согласования, спринты, зависимость от занятых разработчиков и релиз «через квартал». Поэтому соседние отделы вынуждены сами идти в no-code, SaaS, к интеграторам и в теневые решения — со всеми рисками и последствиями.
5. Накапливает технический долг
Каждая новая доработка становится дорогой, потому что системы связаны хрупкими зависимостями, документация устарела, а архитектура держится на нескольких людях. В кризис это быстро начинает выглядеть как низкая эффективность.
6. Не контролирует стоимость владения
Затраты на систему не заканчиваются в момент разработки. Если IT не показывает совокупную стоимость владения и не снижает ее, бизнес видит бесконечную строку расходов: поддержку, инфраструктуру, лицензии, интеграции, безопасность, обновления и доработки.
7. Не может доказать свою роль в управлении рисками
Безопасность, доступы, персональные данные, отказоустойчивость, импортозамещение, зависимость от вендоров — всё это ответственность IT. Но если не переводить эти темы на язык рисков и денег, бизнес воспринимает их как лишние затраты и ненужную активность.
Сильные стороны IT-департамента
Но есть и другая сторона. Именно IT в кризис может стать одним из главных инструментов повышения эффективности других подразделений за счет внедрения технологических решений.
Примеры сфер для цифровой трансформации:
Отдел продаж: сокращение ручной работы, которая напрямую влияет на потери в воронке и деньги: ускоренная квалификация заявок, подготовка КП, контроль зависших сделок и поиск клиентов для повторных продаж.
Проектный офис: расшифровка встреч, подготовка фоллоу-апов, контроль задач, недельные отчеты для клиентов, раннее обнаружение проблем.
Маркетинг и контент: сбор фактуры, подготовка черновиков, ускорение публикационного процесса, генерация визуального контента, анализ поискового спроса.
HR: разбор резюме, подготовка кратких справок по кандидатам, обработка документов, помощь рекрутерам в рутинных действиях.
При правильном подходе такие решения снимают с сотрудников значительную часть рутины и освобождают время для работы там, где нужна экспертиза. А иногда даже сокращают ФОТ напрямую при сохранении эффективности отделов.
С другой стороны, IT-отдел — такой же департамент, как продажи, маркетинг или финансы. Если внутри есть слабые сотрудники, лишние согласования, раздутые процессы, неиспользуемые системы и ручная работа, которую можно оптимизировать, это нужно сделать.
Главное — не путать переход на вайбкодинг и сокращение IT с повышением его эффективности. Зрелый путь другой: пересобрать конвейер разработки, убрать слабые места, внедрить ИИ-инструменты в аналитику, разработку, тестирование, документацию, ревью и поддержку. Повысить мотивацию сильных сотрудников. Слабых — заменить или вывести из критичных процессов. Дублирующие системы — закрыть. Технический долг — разобрать по приоритетам.
Тогда ИИ действительно может дать прирост, но не 200% для всей команды. В реальных условиях хороший результат — это стабильные +20–30% к производительности на отдельных участках процесса, в зависимости от опыта команды.
Как IT стать востребованным
Что делать IT, чтобы его не сократили? Перестать ждать, пока бизнес сформулирует задачу.
Наиболее востребован тот IT-департамент, который сам показывает, где компания теряет деньги, скорость и управляемость, а потом предпринимает шаги по улучшению ситуации:
Связывает IT-расходы со стратегией компании. Если бизнес сейчас защищает маржу, IT должен показать, какие проекты снижают себестоимость. Если компания борется за продажи — IT должен ускорять обработку лидов, КП, договоров и оплат. Если главный риск — операционный хаос, IT должен наводить порядок в данных, интеграциях и процессах.
Меняет приоритеты под бюджет. В кризис опасно защищать всё подряд. Нужно честно разделить проекты на три группы: что дает быстрый эффект, что нужно для безопасности и устойчивости, а что можно заморозить без ущерба. Сильный IT-руководитель сам приходит с такой картой, а не ждет, пока ее подготовит финансовый директор.
Работает с техническим долгом как с бизнес-проблемой. Дорогие доработки, частые сбои, зависимость от отдельных сотрудников, устаревшие интеграции и непонятная архитектура — это внутренние трудности IT, которые напрямую ограничивают скорость развития бизнеса.
Приходит к соседним подразделениям с инициативой. Продажи теряют заявки? Нужно автоматизировать квалификацию, КП и контроль сделок. Поддержка тонет в типовых вопросах? Сделать классификацию обращений и черновики ответов. Финансы собирают отчеты вручную? Связать данные и убрать ручной Excel.
Становится участником антикризисного управления. Хороший IT знает, где снижена эффективность и что влияет на прибыль. Поэтому он должен занимать активную роль в управленческом контуре: участвовать в предварительных обсуждениях и планировании.
Такой IT-департамент невозможно воспринимать как строку затрат. Даже если ему нужен дополнительный бюджет, он показывает, как эти деньги вернутся бизнесу через более эффективную работу всей компании.
Лучшие практики
Сильный пример того, где IT сам ищет расходы, — X5. Компания применила Process Mining и Task Mining для анализа складских процессов. Проанализировали и оптимизировали операции около 15 тыс. сотрудников на 39 распределительных центрах.
Результат — эффективность процессов выросла в среднем на 20%, стоимость обработки короба снизилась на 3%, а затраты на проект составили только 0,3% от полученного эффекта. Отдельно нашли 22% простоев в комплектации товара и сэкономили около 40% времени диспетчеров, которое уходило на ручное обновление одного и того же отчета.
Максимальный эффект появляется, когда IT выбирает процессы с большим объемом рутины. По данным ComNews, с 2019 года в ВТБ есть отдельная группа по развитию ИИ, которая насчитывает 700 сотрудников. Сейчас банк за счет ИИ экономит около 15 млрд рублей ежегодно, а в ближайшие два года эффект может вырасти до 50 млрд рублей. ВТБ использует ИИ для анализа клиентских потребностей, документов, диалогов в колл-центрах, регуляторных требований, рисков, кредитных процессов, правовых и голосовых помощников.
IT становится внутренним центром автоматизации, если переносит свои практики на соседние подразделения. Так, в «Мосгипротранс» IT сначала внедрил service desk для своих нужд, затем для автоматизированного проектирования, а дальше расширил его на другие подразделения. Сейчас через систему закрывают более 50 тыс. заявок и 98 тыс. задач в год.
Мы в SVK.Digital успешно применяем ИИ-инструменты точечно по процессам. Внутри компании работают несколько ИИ-сервисов: сметчик, транскрибатор встреч, BI-дашборд и агент для первичного code review.
Первую версию оценки проекта теперь можно получить за 20 минут вместо ожидания свободных слотов нескольких специалистов. После обучения на внутренних данных погрешность оценки держится в пределах 10–15%.
Транскрибатор и агент фоллоу-апов экономят руководителям проектов до часа-полутора в день.
Первичный code review раньше забирал 40–50 часов сильных инженеров в месяц. Теперь типовые ошибки и потенциальные проблемы сначала проверяет агент, а синьоры подключаются к сложным и архитектурным вопросам.
Вывод: IT в кризис резать нельзя, нужно использовать
Именно IT найдет узкие места, где компания теряет деньги: может сократить ручной труд, ускорить продажи, автоматизировать поддержку, связать данные, сократить ошибки и дать руководству прозрачную картину происходящего.
Поэтому правильный управленческий вывод: не сокращать IT вслепую, а провести системную ревизию его пользы, сделать его инициативным и усилить экономический эффект.
В результате IT-департамент имеет все шансы стать тем самым антикризисным инструментом, который поможет компании сохранять позиции в трудное время и продолжать приносить прибыль.
