Издание Cossa.Ru опубликовало статью Валерия Комягина о том, как противостоять хантингу со стороны IT-гигантов. В издании вышла редакционная версия материала. Мы, в свою очередь, публикуем «режиссерскую версию» текста, не подверженную цензуре.
* * *
После того, как Школа Дизайна Яндекса объявила в этом году набор, они получили около 900 заявок, из которых было отобрано 30 слушателей. После сдачи “дипломного проекта”, 15 из них получили предложение о работе, в том числе 2 наших, действующих на тот момент, сотрудника.
Наша компания занимается веб-инжинирингом. Мы создаем сложные интегрированные проекты: интернет-магазины, порталы с высокой посещаемостью, нешаблонные технологические интернет-проекты.
В силу специализации мы обладаем сильной командой специалистов. Каждого сотрудника мы в среднем ищем от 3 до 6 месяцев. И год за годом сталкиваемся с проблемой переманивания наших специалистов “мейджорами” — крупнейшими компаниями индустрии: Яндекса, Google, Mail.Ru и Parallels (я перечислил только тех, от кого пострадали непосредственно мы).
С одной стороны, очень лестно осознавать, что нам удается отыскивать таких талантливых ребят и в полной мере помогать им раскрывать способности. Попадание в 1,7% сильнейших, по мнению Яндекс, профессионалов — это достаточно высокая оценка качества наших ребят.
С другой стороны, наша компания тратит средства на поиск, привлечение и развитие специалистов. И, уверен, руководители со мной согласятся, крайне обидно (давайте называть вещи своими именами) терять их на пике формы, получив заявление об увольнении по собственному желанию всего за две недели до того, как они покинут компанию.
В конце статьи я сформулировал свое мнение о том, что руководители небольших компаний могут предпринять, чтобы уменьшить ущерб от хедхантинга со стороны своих старших товарищей. Поэтому, самые нетерпеливые могут отправиться сразу к последней части. Остальным я предлагаю порассуждать о том, можно ли изменить ситуацию в корне?
Кадровое агентство Яндекса
Мы в шутку давно уже называем себя “кадровым агентством Яндекса”. При средней численности персонала в 30 человек, ежегодно мы “поставляем” IT-гигантам 2-3 специалистов. Мы теряем лучшие 10% коллектива ежегодно при том, что сами страдаем от колоссального кадрового дефицита. Сейчас, например, у нас открыто 6 вакансий — мы готовы увеличить число рабочих мест на 20%, но не можем найти подходящих специалистов.
С моим приятелем, который, как и я, является большим поклонником футбола, мы даже шутили на эту тему: вот было бы здорово, если бы в бизнесе было как в футболе, в котором клубы вынуждены выкупать действующий контракт футболиста у другого клуба или дожидаться окончания его срока действия — тогда (и только тогда) игрок может перейти в другой клуб бесплатно.
Шутки-шутками, но казалось бы, мейджоры должны заботиться о том, чтобы мы — компании, вынуждены выступающие в роли их “университетов” чувствовали себя хорошо и продолжали исправно снабжать их подготовленными кадрами. Ведь если мы — “малыши” будем испытывать меньший дефицит кадров, то сможем готовить больше специалистов.
Гиганты-людоеды
Судя по пресс-релизам, лидеры индустрии уже делают много для повышения качества IT-образования. У Яндекса целая образовательная программа, охватывающая не только студентов, но и школьников старших классов. Mail.Ru тесно сотрудничает с МГТУ им. Баумана, МГУ им М.В.Ломоносова и МФТИ. Такие же программы есть и у других мейджоров. Я не стану их перечислять, чтобы не тратить времени и не терять фокуса.
Однако, даже сами IT-гиганты не скрывают, что основная цель этой образовательной деятельности — контакт с талантливыми специалистами для их последующего хантинга.
Когда я искренне радовался открытию Школы Дизайна Яндекс, мои коллеги крутили пальцем у виска. В итоге, мы направили на обучение двух специалистов и … потеряли обоих. Получили ли мы или кто-то из наших коллег-конкурентов новых специалистов, прошедших обучение в ШДЯ? Нет. По крайней мере мне о таких фактах неизвестно.
Ситуация становится еще сложнее из-за картельного соглашения, заключенного между мейджорами несколько лет назад. Согласно этому соглашению, компании Яндекс, Parallels, Acronis, EPAM и Лаборатория Касперского договорились не хантить специалистов друг у друга. Позднее к этому же пакту о ненападении присоединилась и Mail.Ru.
Совокупная ежегодная кадровая потребность этих компаний составляет от 2 000 до 3 000 специалистов. Если они не будут хантить их друг у друга, где они будут их искать? Верно — в штате небольших технологических компаний.
В результате, на рынке складывается ситуация каннибализма — старшие обескровливают младших, не задумываясь о последствиях.
Глобальный план спасения
От лидеров специалисты тоже уходят. Как правило, для создания собственного бизнеса или уезжая по приглашению западных работодателей. Чтобы компенсировать потери, IT-гиганты переманивают специалистов у небольших компаний из городов-миллионников. Те, в свою очередь, выдергивают специалистов из регионов, ставя в идентичное положение жертвы своих региональных коллег. Можно ли решить проблему на макро-уровне, облегчив положение всем звеньям этой пищевой цепи?
На мой взгляд, это можно сделать, сфокусирова усилия в трех направлениях:
- повышение качества образования в сфере IT;
- увеличение общего числа IT-специалистов на рынке;
- и снижение мобильности специалистов.
Университет им. Воложа
В своей статье “Как с помощью университетов ускорить российскую ИТ-отрасль” Сергей Белоусов (основатель уже упоминавшихся компаний Acronis и Parallels) пишет: “100 хорошо организованных лабораторий могут выпускать 500 высококлассных специалистов в информационных технологиях в год — разного уровня подготовки … 500 супер-профессионалов в год — это много. Каждый их них, устроившись на работу, может за не очень большое время нанять и дообучить еще по 10−12 крепких специалистов. В итоге получается порядка 5 тысяч человек в год”.
Для повышения качества образования, формы сотрудничества, которые практикуют сегодня лидеры индустрии, совершенно не подходят. Стоит признать, что качественных специалистов в сфере компьютерных наук сегодня не выпускает ни один из около-профильных ВУЗов (МГУ, МФТИ, МГТУ им. Баумана, МИЭТ). И небольшие “вкрапления” в учебный план от Яндекс, Mail.Ru и других практиков — это припарки для уже почившего пациента.
Вместо 100 лабораторий на базе существующих ВУЗов, о которых пишет Сергей Белоусов, эффективнее было бы создать совершенно новое учебное заведение, подходы которого больше отвечали бы современным требованиям рынка. Университета, которые специализировался бы на IT-специальностях вместо того, чтобы уделять этому направлению всего один из факультетов (в лучшем случае) или кафедру (в худшем).
На 2016-й год бюджет МФТИ запланирован на уровне 5,5 млрд. рублей. По текущему курсу это приблизительно $75 млн. В масштабах российской экономики — это смешная цифра. А если принять во внимание то, что чистая прибыль одной только компании Яндекс за 2014 год составила более 17 млрд. рублей (у Mail.Ru немногим меньше — 13 млрд.), а кроме IT-гигантов, в стране больше 10 000 компаний в сфере IT, то становится понятно, что такой проект может быть реализован и вовсе без участия государства. Кстати, Стэнфордский университет — один из самых престижных университетов мира носит статус частного и был основан железнодорожным магнатом Леландом Стэнфордом.
IT-гастарбайтинг
Вместо того, чтобы заниматься канибализмом, крупные компании могли бы привлекать кадры из ближнего, а может быть (чем черт не шутит) и дальнего зарубежья.
IT-специалисты из Украины и Республики Беларусь по уровню квалификации не уступают, а иногда и превосходят российских коллег (вспомните, откуда родом проекты World of Tanks и Maps.Me). Китай и Индия давно стали источником недорогих кадров в сфере информационных технологий для западных стран.
Привлечение квалифицированных специалистов из этих стран помогло хотя бы частично снять остроту проблемы и выиграть время для поиска фундаментального решения.
Антихедхантинг
Я помню, что крепостное право отменили еще в 1861 году. Но от избыточной подвижности специалистов не выигрывает ни одна компания. Снизить мобильность кадров можно было бы изменив законодательство.
Договор — это взаимные добровольные обязательства сторон. Трудовой договор не должен быть исключением. Уволить сотрудника в России (по крайней мере по закону) не так-то просто. У работодателя, решившего уволить сотрудника, возникает масса обязательств по отношению к увольняемому. Но в зеркальной ситуации, когда сотрудник досрочно разрывает трудовой договор, никаких обязательств, кроме необходимости уведомить компанию о своем решении не позднее, чем за 2 недели, сотрудник не несет.
Было бы разумным, упростить процедуру заключения срочных трудовых договоров (в настоящий момент заключить их проблематично) и узаконить ответственность сотрудника за досрочное увольнение без уважительной причины.
Кроме этого, в развитых странах давно действуют (и работают) пункты договора, запрещающие переманивание сотрудников с ответственностью, исчисляемой в процентах от годового дохода специалиста.
Это всё хорошо, но что же делать прямо сейчас?
Ну хорошо, скажет тот редкий читатель, который смог добраться до этого места и не уснуть. Но что же делать мне, владельцу небольшой компании, прямо сейчас?
1. Смириться.
Рост квалификации и амбиций сотрудников — нормальное явление. Работники “на всю жизнь” встречаются так же редко, как и клиенты на всю жизнь. Да, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы сохранить ценные кадры, но и делать трагедию из их ухода не стоит.
2. Не можешь победить — возглавь.
“Возглавь”, в нашем случае, следует заменить на “планируй”.
Вы пристально следите за притоком и оттоком клиентов. Строите конверсионные воронки продаж и точно знаете, какое нужно количество “лидов” для того, чтобы заключить нужное число сделок. Вы планируете продажи. Почему бы тогда и не планировать работу с кадрами?
Благодаря исследованию агентства Tagline “Кадры в Digital” теперь мы знаем, что средний “срок жизни” сотрудника на одном месте — 2,5 года (кстати, в этом исследовании еще много интересных данных). Готовьтесь к уходу специалистов заранее — так, чтобы это каждый раз не становилось для вас сюрпризом: сотрудники, работающие больше двух лет попадают в зону риска.
3. Создайте корпоративный университет
Мои мечты о специализированном ВУЗе — это хорошо. Но нужно признать — его пока нет. А значит, повышение квалификации специалистов, имеющихся в вашем распоряжении — это ваша задача.
Создайте собственный “университет”. Проработайте карту компетенций для каждой специальности. Планируйте развитие ваших специалистов. Формируйте базу знаний. Оплачивайте профессиональную литературу, периодику и курсы повышения квалификации для ваших людей.
Сегодняшние “джуниоры” через два года должны стать, если не “синьорами”, то хотя бы “мидлами”. Иначе, при уходя очередного ведущего специалиста, у вас просто не окажется замены.
4. Работайте с причинами миграции
Статистика HR-порталов говорит о том, что причин, побуждающих людей начать поиск нового места работы не так много:
- Стремление к увеличению дохода. Если вы не можете платить выше рынка, старайтесь платить хотя бы по рынку или ненамного меньше.
- Осознание значимости собственного труда. Никому не хочется делать сайты для ООО “Пупкин и партнеры”. Все хотят работать над узнаваемыми проектами, которыми можно будет похвастаться перед друзьями и семьей. Старайтесь привлекать известных заказчиков, беритесь за интересные проекты. Не забывайте рассказывать команде о результатах, к которым привел ваш совместный труд — это можете знать вы, но далеко не факт, что об этом знает ваша команда.
- Желание работать без неприятностей и нервотрепки. Следите за атмосферой в команде. Мы проводим на работе 2/3 светового дня и приятнее проводить его в дружеской конструктивной атмосфере.
- Комфорт рабочего места. Наша отрасль особенно избалована этим пунктом. В офисах Яндекс действительно “найдется всё” — от игровых приставок до массажных кабинетов. Обеспечьте сотрудникам доступный вам уровень комфорта: удобные кресла, хорошие мониторы, кухня, комната отдыха с диваном, на котором можно поваляться — все это не потребует гигантских вложений, но заметно улучшит настроение.
- Потребность в продвижении по службе. Если вы не оцените инициативного, ответственного и эффективного сотрудника, его оценит кто-нибудь другой. Хотя, признаюсь, в моей практике были и случаи, когда люди, увольнялись, наоборот, стермясь избавиться от руководящей работы и вернуться к линейной должности.
- Престиж компании. Большая часть людей честолюбива и амбициозна. Мы хотим быть причастны к чему-то большому. Поэтому, даже если для вас рейтинги и индекс цитирования компании ничего не значат, не стоит думать, что амбиции ваших сотрудников столь же скромны. Стремитесь к тому, чтобы сначала стать лучшей компанией в городе, затем — в районе, округе и, кто знает, может быть и в стране?
5. Проводите прощальное собеседование
Увольняющиеся сотрудники, если вам с ними удалось сохранить добрые отношения — ценнейший источник информации.
Обязательно поговорите с человеком, который работает у вас последние дни. Ему нечего терять, и он скорее всего искренне расскажет вам о причинах своего ухода и о том, что можно улучшить в компании.
Да, вы уже его потеряли. Но возможно, благодаря этому прощальному интервью, вы сможете сохранить нескольких других специалистов, которые подумывают уйти по сходным причинам?
6. Раскидывайте сети
За 16 лет мне посчастливилось поработать вместе с несколькими сотнями специалистов высочайшего класса. И почти со всеми ребятами, покинувшими компанию, я остался в добрых отношениях (лукавить не стану — было несколько человек, с которыми мы расстались не очень хорошо).
Когда, в одной из социальных сетей я посетовал на уход одного из наших ключевых специалистов, свою помощь мне предложил сотрудник, уволившийся от нас 7-8 лет тому назад. Я очень ценю это и горжусь своими отношениями с бывшими коллегами.
Работа руководителя это, во-многом, “нетворкинг” — т.е. умение обзаводиться связями и умело их использовать. Старайтесь расставаться с людьми по-дружески. Тогда вероятность того, что бывшие сотрудники станут источником притока новых кандидатов, значительно повышается. Да и кроме того, с людьми вообще всегда себя стоит вести по-людски.
